"隨時(shí)隨地，脈動(dòng)回來。"說起這句路人皆知的廣告語，人們總會(huì)不假思索地說出這是運(yùn)動(dòng)維生素飲料脈動(dòng)的推廣。脈動(dòng)作為維生素飲料的先行者，因其洗腦式的廣告和酸甜適宜的果味口感而深受中國人的喜愛，年?duì)I收六百億，成為中國運(yùn)動(dòng)維生素飲料市場(chǎng)上的王者。
看著瓶身上"脈動(dòng)"的漢字字樣，不少人都滿心認(rèn)為"脈動(dòng)"是個(gè)國產(chǎn)品牌，殊不知"脈動(dòng)"卻是個(gè)實(shí)實(shí)在在的源自于法國的舶來品。
漂洋過海來到中國，初來乍到合作盡顯狼子野心脈動(dòng)的老東家是法國的達(dá)能集團(tuán)，大多數(shù)中國人都吃過達(dá)能牛奶餅干，但卻鮮少有人接觸過達(dá)能的乳品。
在1973年時(shí)，達(dá)能合并BSN成為法國最大的食品企業(yè)，然而達(dá)能并不滿足于做"本土霸王"，企圖走出國門。于是，達(dá)能很快在歐洲地區(qū)鋪展了自己的業(yè)務(wù)，到1979年的營業(yè)額已然高達(dá)165億法郎，又過了十年，達(dá)能已然成為了歐洲第三大食品企業(yè)。
顯然，歐洲列國的市場(chǎng)份額并不能夠滿足達(dá)能的野心，因?yàn)樗哪繕?biāo)是開拓世界市場(chǎng)賺更多的錢，于是達(dá)能將目光對(duì)準(zhǔn)了貿(mào)易市場(chǎng)活躍、消費(fèi)能力強(qiáng)大的中國。
早在1987年，達(dá)能便漂洋過海進(jìn)軍中國市場(chǎng)，最初達(dá)能打算在廣州做乳業(yè)生意，但初來乍到不熟悉中國國情，單打獨(dú)斗讓達(dá)能很抓瞎，開拓市場(chǎng)不是很理想，然而想要取得中國消費(fèi)者的信任就必須同本土知名企業(yè)搞好關(guān)系，思慮再三，達(dá)能在1994年時(shí)同光明乳業(yè)建立了友好合作關(guān)系。
剛在中國市場(chǎng)站穩(wěn)腳后跟，達(dá)能的野心昭然若揭，還想搞從前并購那一套，企圖收購光明，但光明死不松口最后達(dá)能也只能夠放棄。
在計(jì)劃收購光明失敗的過程里，達(dá)能卻風(fēng)卷殘?jiān)瓢闶召徚瞬簧僦袊就疗放茷樽约核茫帽就疗放频闹群褪袌?chǎng)份額逐漸地壯大自身的產(chǎn)品，提高了達(dá)能品牌在中國市場(chǎng)上的知名度，擴(kuò)張了達(dá)能在中國的市場(chǎng)份額。
脈動(dòng)的出現(xiàn)達(dá)能如虎添翼，在華年?duì)I收達(dá)到600億達(dá)能在中國發(fā)展正如日中天，為了鞏固自己的市場(chǎng)份額，在2003年時(shí)，達(dá)能趁機(jī)推出了一款運(yùn)動(dòng)維生素飲料，取名"脈動(dòng)"。
"脈動(dòng)"將目光對(duì)準(zhǔn)了中國的年輕人群，達(dá)能深知定價(jià)決定產(chǎn)品定位，為了攫取更多的利潤，也為了能夠?qū)⑼瑫r(shí)期中國飲料市場(chǎng)上的其他品牌一并比下去。
因此在做好充分的市場(chǎng)調(diào)查后，達(dá)能在給"脈動(dòng)"定價(jià)時(shí)，在當(dāng)下中國飲料市場(chǎng)的普遍價(jià)格的基礎(chǔ)上上浮了一至兩元，在當(dāng)時(shí)的中國飲料市場(chǎng)絕對(duì)算得上價(jià)格昂貴的"飲料中的愛馬仕"。
不僅如此，達(dá)能瞅準(zhǔn)了中國各類綜藝節(jié)目贊助廣告的機(jī)遇，抓住年輕人愛看綜藝的特點(diǎn)，在各大衛(wèi)視的綜藝節(jié)目中一擲千金投放贊助廣告以打響自身的品牌知名度。
偏偏中國的年輕人又很吃這一套，不少年輕人在運(yùn)動(dòng)后會(huì)選擇購買"脈動(dòng)"來補(bǔ)充體力，能不能夠補(bǔ)充體力我們尚不知曉，但是別人都在喝"脈動(dòng)"，那么我也要趕緊去買。
可怕的從眾心理讓大家覺得，別人都能夠擁有，我再不去擁有便要被時(shí)尚所淘汰，而被時(shí)尚淘汰對(duì)于愛面子的年輕人來說實(shí)在是一件可恥的事情。
再加上，國內(nèi)飲料市場(chǎng)多以碳酸飲料和果汁為主，"脈動(dòng)"反其道而行之，主打清新的口感，酸甜適度果香四溢，一出現(xiàn)仿佛是飲料界的一股清流，深受年輕人的喜愛。
"脈動(dòng)"似乎成了一種新的潮流，而熱衷于追趕時(shí)尚潮流的年輕人幾乎天天都在喝，"脈動(dòng)"的年銷售額高達(dá)百億，而達(dá)能的身家也隨著"脈動(dòng)"的大熱而大漲，達(dá)能集團(tuán)旗下產(chǎn)品的年?duì)I收高達(dá)250億歐元，折合人民幣約2000億元，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國市場(chǎng)占比高達(dá)三成。
也就是說達(dá)能集團(tuán)在中國的年?duì)I收超過600億，達(dá)能究竟何德何能？
并購合作始亂終棄，太多本土品牌成達(dá)能的墊腳石一將功成萬骨枯。達(dá)能在中國的迅速擴(kuò)張，離不開不少中國本土企業(yè)心甘情愿為其壘砌的高高的墊腳石。達(dá)能集團(tuán)熱衷于搞并購，在收購光明失敗后，為了急切的展現(xiàn)自身的實(shí)力，達(dá)能不擇手段大肆收購中國的本土品牌，企圖借助本土品牌形成推力將達(dá)能的名號(hào)打響。
于是，達(dá)能打著合并收購、友好合作的幌子，堅(jiān)決將利己主義執(zhí)行到底，為了自身的發(fā)展不顧其他品牌的死活。
事實(shí)證明，中國本土知名的老牌礦泉水益力、樂百氏陶醉在達(dá)能為其所畫的餅里無法自拔紛紛倒戈，在被收購后達(dá)能始亂終棄，讓這兩個(gè)原本發(fā)展勢(shì)頭良好的中國本土品牌成為了自己擴(kuò)張市場(chǎng)的墊腳石。
而益力、樂百氏最終資不抵債消失在中國飲料市場(chǎng)的滾滾洪流中，搞垮了多家國貨品牌的達(dá)能卻依舊可以穩(wěn)穩(wěn)的坐著中國市場(chǎng)的頭把交椅，實(shí)在是令人唏噓。
達(dá)能的成功與中國本土品牌的消逝讓我們不得不深思，一方面，善良友好的中國人一直主張互利共贏，在達(dá)能拋出橄欖枝后，本著睦鄰友好合作的原則，中國老牌企業(yè)選擇了同達(dá)能合作。
另一方面，這些老牌企業(yè)也是受達(dá)能許下巨額紅利的誘惑，才一步步落入達(dá)能布下的陷阱，成為了資本市場(chǎng)的泡沫。到底是敵人太狡猾，還是我們太輕敵？
我們不可否認(rèn)以達(dá)能為例的外國品牌的強(qiáng)勢(shì)占領(lǐng)是這些品牌本身具有強(qiáng)大的實(shí)力，但我們更需要反省，在面對(duì)舶來品牌"入侵"時(shí)，我們的本土品牌如何增強(qiáng)品牌抗壓能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，光明正大的同舶來品牌競(jìng)爭(zhēng)，為國貨爭(zhēng)光爭(zhēng)氣。
達(dá)能的成功是一面鏡子，從這面鏡子里，我們看到了更多我國本土企業(yè)的不足，也期待在未來的日子里，本土企業(yè)有望戰(zhàn)勝對(duì)手，發(fā)展自己。
