36氪近日獲悉，「陽光印網」2021年內已完成D輪融資，融資金額為5億，近日公司宣布品牌升級成「愛陽光」。
愛陽光成立于2011年，為企業提供多品類的定制品數字化采購服務。從客戶端開始，愛陽光將客戶定制化的采購需求和流程通過免費SaaS進行采購全流程管理，再通過愛陽光數據中臺通過算法對訂單進行集中或分拆，通過算法分配至工廠進行生產，并通過統籌第三方物流完成交付。愛陽光覆蓋的品類包括包裝、印刷、禮品、工服定制、餐飲耗材、門頭、數字營銷、AI設計、高端道具等等，基本覆蓋企業非核心采購品類的90%以上。
01邊角需求的大生意
第一次接觸非核心物料的這個行業時，很多人都會為其中潛藏的商機感到意外。
印刷品、包裝包材、餐飲耗材、促銷耗品、辦公耗材、工業粘膠、螺絲釘……這些邊邊角角的低值易耗品，憑借需求廣譜、高頻消耗，撐起來數萬億元的大蛋糕。但是由于單品價值實在太低，物流成本限制生產廠家的半徑服務范圍。工廠生意不夠，自然也撐不起廠家發展多SKU，只做好某個標準品類來安分糊口。生產者跑不出大玩家。
生產者往往只能滿足單一需求和小規模需求，就得靠下游自己整合供應鏈。
持續的供應鏈機會就來自于客戶自己整合不經濟——多SKU或成規模的供應鏈維護成本實在太高。食材供應鏈的不經濟，在于標準化低、單SKU集采規模要求高、履約成本壓低難等等，想整合但是好燒錢；而非核心物料的不經濟在于不值當，因為不具備核心物料供應商帶來的戰略意義和經營價值。客戶找不到滿意的非核心物料供應商，寧愿需求降級也懶得自己整。
2011-2015年間獵手紛紛涌入非核心物料賽道，通過互聯網整合并鏈接供應端與需求端，跟食材供應鏈等行業一起掀起了產業互聯網1.0。
在這個行業中，其中一類玩家做標品生意，通過廣闊的標品品類、覆蓋地域廣泛的供應商庫及現貨、高效的物流倉儲體系，構建一站式購齊的B2B交易平臺，比如西域、震坤行、晨光科力普等；另一類玩家做定制化的生意，為了提高業務效率和標準化程度，玩家一般選擇垂直深耕個別品類及若干行業。部分玩家通常會更進一步，在供應商界面及客戶界面提供模擬個別ERP采購、排產功能的交互界面，但是核心仍然是貨。
還有一類玩家主打工具，SaaS玩家著眼于為客戶提供量身的數字化采購管理系統，在客戶原有供應商的基礎上，另外對接第三方電商商城、為客戶補充尋源服務，核心是流程管理，比如甄云、商越等玩家。
愛陽光處在三類玩家的交集。非標定制、SaaS+供應鏈、品類廣泛，三個維度交集起來，難度很大。“這需要非常了解加工制造業的生產流程，并有強的采購系統服務能力。解決客戶需求品類的無邊界和帶來供應鏈的無邊界，只有靠數字化和AI。”愛陽光創始人張紅梅說。
02數字化供應鏈管理
2019年，咨詢公司Gartner將其創立的ERP概念更新為EBC概念（EnterpriseBusinessCapability）——企業管理的概念，從最開始去計劃人才、資金、信息等資源，進化到從企業商業能力的視角，其中包括鏈接客戶體驗、鏈接產業伙伴和產業集群。
所謂的組織力，已經不再局限于企業內部。基于組織力進化需求，數字化采購在組織規模較大的客戶中率先落地了。“有多城市、多品類的定制化采購需求、且有數字化基礎的客戶，都體現出了較強的支付意愿。SaaS是為采購交易服務的重要工具，客戶但是很難會為采購軟件單獨付費。”
愛陽光通過“SaaS+AI數字供應鏈+交付”的方式服務頭部客戶。頭部企業客戶的采購都有較強的規劃性和成熟度，主要訴求是在自身ERP系統的基礎上直接部署定制品采購商城，支持多地采購，總部收口，更看重便捷性和合規性。
基于云原生架構的愛陽光易采SaaS系統，將以往的ERP作業流程，變成可視化的商城式采購方案；每一個采購任務同時將需求部門和采購人員納入運作邏輯內，形成了高效協同。除了采購訂單的執行外，SaaS還具有物流及云倉管理、尋源管理、供應商績效、招采流程、采購及支出數據分析等功能，兼容補充至客戶ERP的采購模塊中。
頭部客戶擁有個性化的采購需求、采購場景、采購組織架構、業務流程，而且不同企業可以降本增效的環節也各不相同。愛陽光部署SaaS前的咨詢團隊，根據不同行業采購knowhow及企業內部流程設計部署邏輯，同時按照客戶采購品類、客戶地域在供應商庫完成尋源，并根據愛陽光過往沉淀的行業采購數據，與客戶的歷史采購數和財務數據進行對比，鎖定降低采購成本的品類，列入采購商城進行優化管理。
平衡定制化與標準化的方式，主要是基于大量案例將通用能力、結構和邏輯沉淀為標準化模塊或者組件，并形成低代碼平臺。憑借云原生架構的容器化及微服務，靈活地通過大的模塊進行基本系統架構的組裝搭建，再用低代碼進行個性化調整、再造，減少開發投入。
前端對采購流程及需求進行數字化管理后，便到后端AI數字化供應鏈建設。
03非標成為可能，高處理能力的AI數字化中臺
廣泛地覆蓋品類和服務，意味著豐富的供應商庫。愛陽光在全國范圍內有超過2萬家生產供應商，服務半徑覆蓋全國超過300個城市和1800個縣鎮。供應鏈可處理訂單量級跨度極大——從總金額10塊錢的5個定制化小冊子訂單，到菜鳥體系雙十一的億級別定制化包材訂單。
愛陽光每天接到的定制品訂單數量超過10,000個。能滿足定制化需求，依靠的是對非標產品的數字化解構，以及人工智能匹配算法——不同的產品定制需求，拆產品參數；不同的訂單規模，拆訂單、合訂單。“這需要對不同品類的產品有深入的knowhow。”創始人表示。
對于擁有一定復購率的定制品，愛陽光在每一類SPU上配置不同的產品參數SKU，比如印刷品和包材的不同尺寸、工藝、材質等等。在客戶自主配置了不同參數并下單后，系統算法自動根據訂單規模和配置SKU形成階梯價。此外，愛陽光也將不同定制品復用極高的通用簡單品形成一個SKU，提高配置效率。
對于復購頻次低的定制化產品，愛陽光認為解構價值較低，主要通過數字化的標準流程去加快定制效率，比如快速分配設計團隊、提高客戶與供應商對方案的確認流程效率等。像門頭店裝這樣子存在供應商裁量環節的品類，還需要加上現場裁量管理等流程，數碼裝修供應商需要加上安裝實施以及愛陽光質量檢測等標準流程。
產品解構完，還需要做供應商畫像，否則算法的自動化匹配沒有基礎，畫像包括供應商地理位置、品類、工藝、業務流程、產能、設備型號、自動化程度、人工水平等等。
客戶下單、并根據客戶圖樣或者設計服務團隊完成產品訂單設計后，AI算法將訂單進行按照品類和數量進行拆解，并根據交貨時間及供應商產能情況，自動匹配合格供應商。供應商可在愛陽光供應商SaaS系統看到推單信息，根據產能情況選擇接單和自主排產；系統也根據供應商的接單情況動態調整推送。從愛陽光了解到，這樣定制品的接單和排產效率會比市場高出50%以上，部分訂單全流程無人參與。
小額訂單的實現，依靠的是訂單拆解后，將全國范圍內的同質化訂單分發給同一家工廠，使得訂單量達到廠家的開機條件；巨量訂單的實現，依靠的是將大筆訂單拆解至有同款設備的大量廠家同時排產，并通過愛陽光的色彩管理系統進行統一管理。
比如，某知名食品快消公司每個月的宣傳物料訂單涉及到4,000多個終端、覆蓋200多個城市。每次都由近百家供應商就近離散式交付，根據不同終端需求同時包括直接物流交付及含安裝服務交付，交付時間在5-7天內。
愛陽光對于大規模的定制化品類還擬開展智能制造的計劃，開發了一套圍繞業務邏輯的生產管理系統，試圖將數字化系統進一步延伸至核心供應商整個生產流程，這不但加快效率，也將提升非標品的毛利率空間。“但我們目前還需要進一步改善ProductMarketFit，還在與供應商磨合，抽離標準化模塊。”
多年沉淀的歷史采購數據也進一步指導生產。愛陽光根據過往的歷史數據預測全年不同時段、不同地區、不同品類的潛在下單需求，提前指導工廠的原材料采購、甚至排產，加快響應。大量的采購數據也向愛陽光傳遞上游的變化信息，愛陽光能很快知道上游產業帶的變化及價格變動，提前進行供應鏈布局和調整。
“客戶的極高粘度也應證了SaaS+AI數字供應鏈+交付能力對企業的價值。”據了解，愛陽光去年開始籌備“陽光企采商城”，將供應鏈能力和大客戶的SaaS能力對接給商城，用“陽光企采商城+輕量級SaaS+交付”服務于數字化基礎更弱的中小企業。
既然組織力不止在于內部的組織力，那在最理想化的組織狀態下，供應鏈應當呈現什么狀態？外部資源響應速度和準確度，不斷接近于自己人在組織內部從事生產的程度。
04“AI組織力”
品類廣泛、非標定制、組織高效。這樣的組織力怎么來的？
接下來聽到的事情讓36氪相當驚訝，創始人說他們公司大部分管理工作runbyAI。
“‘數字化組織決策’是愛陽光最具有特色的核心能力。”創始人張紅梅介紹道，通過清晰的數據系統替代人腦進行組織和業務決策。以及業務分析和經營分析。提高決策效率，讓決策結果減少人為干預，準確無誤。大幅度的提高人效降低成本，使整個組織在穩態中強有力的支撐了業務的擴張。”
實際上是將經過各部門簽字畫押的每一條管理規則寫到系統代碼去，讓系統直接管理。以銷售人員的績效和激勵為例，經過業務部門、HR部門及財務部門共識，將多維度的績效賞罰規則由系統執行，每月自動核算出銷售人員的薪酬獎勵；月度進度不錯時，系統還會自動給銷售人員推送小紅花兒，通過一些有趣的小玩意兒保持組織文化和活力。對于績效不達標的，系統出管理決策結果，該員工的升級、降級、加薪等全部在系統里直接有結果，不需要業務領導分析和討論。
此外，與一般事業部獨立核算盈虧不同，愛陽光讓每個部門都能夠被看獨立核算出盈虧的“獨立核算單元”。包括中后臺部門在內，每個部門都有收入；通過內部部門間結算，來核算每個部門的收入及盈利情況，并考核盈利指標。同時，讓前臺銷售和中臺供應統一工作績效、進而統一工作目標。
在聯動銷售與供應商之間，每一個類目后面都存在“客供團隊”的角色。我們越來越多在一些響應快速的組織架構中看到類似的角色，比如元氣森林將產品研發部門和銷售部門一體化、完美日記的產品經理從研發到銷售一腳踢、玩家將生產工程團隊前置至客戶端參與設計等——要有人既懂客戶的需求和語言，也懂供應商的能力和語言。
上面這些，統統都讓系統自動生成管理決定。“管理者要管理的是20%的例外決策，80%有決策邏輯的工作應該交給系統。”創始人認為。
愛陽光品類這樣廣泛，當初是怎么思考業務邊界的？“在實踐中發現客戶有強烈的需求。但一開始拓品類很痛苦，開始的時候有人說我們什么都想做，那等于什么都做不好。但是這跟客戶的多品類采購需求是矛盾的，B端客戶和C端客戶一樣，他們希望在一個系統里能采購到所有他想要的產品，就像C端客戶更喜歡天貓、京東的全品類電商，而不是垂類電商。我不斷找管理規律，發覺每個非核心物料品類的尋源、供應商開發管理、產品拆分和流程標準化都是類似的、可復制的，只是需要海量的管理成本去做，也正是因為如此，才逼得自己整個組織高度數字化，因為人管不過來了。因為非要贏得這場戰爭，就要想自己到底有什么武器可以用。”
在原有邊際條件下的常識不允許，那再往下一層去看看有沒有解決***；沒有，就再往下一層。“用科研的精神在數字化采購的賽道中探索非標品產業鏈的持續優化。”創始人說。
責任編輯：王與桐
